忙しく走っていると、知らぬ間に、仕事に埋没して会社人間になっている。
自分で将来の生き方を考えて、そこから職業生活を設計するという考え方には、なかなかならない。
仕事優先で忙しいと、何も深く考えずに中高年になり、定年を迎える。

その時、会社と離れる現実に直面して、予想されていたこととはいえ、ショックを受ける。 遅ればせながら、これからどうやって暮らして行こうかと考えても、年がいってからでは選択肢が狭くなっている。
極端な言い方をすれば、何を望んでも手遅れなのだ。 多くの大企業が今、自らまいた種なのだが、こうした意識の中高年従業員を多数抱えて慌てているわけである。
当該企業の社風、文化に過剰なほど適応して、外に出ることなど思いもしなかった従業員は、動きにくい。 無理して異動させたら、当人ばかりか、残留する従業員の士気も損ねかね幸いＲの従業員の平均年齢はまだ20歳代半ばで若い。
今から、人生設計を自主的にやるように仕向けた方がいいのではないか。 もしも新入社員の時に、十年後に契約切れになるならば、自分なりにこれからの十年間をどう過ごすか、人事部からいちいち言われなくても考えるだろうという読みだ。
60歳定年では、あまりにも先のことなので新入社員にはピンと来ないだろう。 33歳が契約切れだとなれば、身近な問題である。
最初から、どのような技能を身につけていこうか、幹部を目指すのか、計画的に独立、転職を狙うのか、一応考えて仕事に取り組むだろう。 42歳が来たら、自分の希望と会社の意向と擦り合わせる。
準備が整いめでたく独立するなら、それでよし。 人によっては「ぜひ会社に残ってほしい」と懇請されるだろう。
応じるならば、賃金などの労働条件を思いきって引き上げてもらうのが交換条件になる。 逆に、会社側は「残るならば賃金を下げたい」と言ってくるかもしれない。

契約を更新した従業員は、それぞれの条件に応じて十年後の目標を自然に考えるだろう。 転職を目指すのか、さらに社内昇進に照準を合わせるのか。
そして自分の希望を会社の期待と照らし合わせて、人事ローテーションや能力開発プログラムを調整してもらって計画的に仕事に取り組む。 会社の業績に貢献すると同時に、自分のキャリアも形成するという具合にいけば、理想的だ。
30歳代は、最も実務的な仕事のできる時期である。 402歳、男の厄年に事実上最後の更改を迎える。
転職するか、Ｒで全うするかの最後の岐路に立つ。 なるほど、こうした節目があれば、その機会に誰でも自分と会社との関係を見直すだろう。
雇用は契約であるということを実感するからだ。 十年おきの契約更改制というアイデアは、自立型人材を生むための工夫とも言えるわけだ。
終身雇用制の場合は、逆に企業との一体感を醸成するという長所が短所になって、従業員に会社への依頼心を無意識のうちに身につけさせてしまう傾向がある。 もしもこうした構想が実現したら、フレックス定年制の下限の年齢を33歳まで引き下げることになる。
そこまで若くなると、退職金の扱いをどうするか、改めて考えなければならない。 どの一般に日本の企業は、退職金制度や賃金が年功制に基づいているため、中堅クラスで転職すると収入面で不利な扱いを受ける。
平成5年版『Ｒ』によれば、転職経験者は、生涯賃金（60歳までの所定内給与の累計額）や退職金で、全く転職しなかった人のそれを平均値で下回り、40歳頃に転職した人が最も不利になる。 生涯賃金は2千5百万円前後も減る。
退職金も7百万円から一千5百万円の低下になるというから、働く側にとって転職コストは現状ではかなり高い。 従って出口を広げるということは、賃金制度や退職金制度などを抜本的に見直すことを意味するわけだ。

終身雇用制は年功序列と2人3脚なのだから、当然である。 フレックス定年制の範囲を広げれば広げるほど、それに伴って年功的な制度は自動的に崩れる。
このように、いつでも転職していけるように門戸を大きく開けば、入り口に当たる採用も変わる。 4月入社の新卒者で新規採用の大半をまかなう必然性は薄まる。
従来は途中で転職者を出さないことが原則だったので、年一回の新卒者の採用で必要な人数を集める必要があったわけである。 出口が一つなら、入り口も一つになるという道理だ。
これからは途中で人材が抜けて出来た穴を中途採用で埋める場合がしばしば出てくるだろう。 ま程度出すべきか、一定年齢以下は払う必要はないのか。
例えば、大手スーパーのＪは、94年から秋の中途採用を定期化する方針を打ち出している。 もともと中途採用に積極的な会社だったが、春の新卒採用と秋の中途採用の2本立てにして、効率的な採用を目指そうというわけである。
人員増加が平準化できるし、事業の進捗状況に対応した採用が可能になる。 今後、転職市場に人材が潤沢に供給される見通しに立てば、春一回に固執する理由は何もない。
た新規事業要員などを中途採用でタイミングよく集めることも一段と活発になるに違いない。 中途採用は大企業ではまだ補助的な採用手段で、現在、不況のために中断している企業が多い。

しかし将来は一般化して、採用は新卒採用が一切なくなるわけではないが、通年化の道をたどることになろう。 社外の労働市場が発達すれば、人事はかなり柔軟にできるようになる。
実はＲも、将来の管理職の過剰を見越すと、中堅以上の従業員が独立志向を高めてくれるのは歓迎なのである。 管理職の新陳代謝が促進されるからだ。
今は同年次のほとんどすべての従業員が、課長クラスに昇進するようになっており、現状のままいくと、十年後には同社も2人に一人は課長以上になるという。 管理職クラスの比率を30％に抑えようとすると、2人に一人は定年まで平社員のままになる。
同年次で70〜80％を役職者に昇進させようと思うと、新陳代謝が必要なのである。 Ｒでは、社内学校としてビジネス・カレッジを設けて、従業員が転職しやすいように教育制度も整備する構想を検討している。
同社は仕事の関係上、採用、人事関係のコンサルタントや編集者向きの人材が多く、支援措置を用意すれば独立や転職が増えそうだ。 しかし新陳代謝だけでは、管理職過剰の問題の根本的な解決にはならない。
今や市場の急激な変化に対応するために、企業組織そのものをいわゆるリストラする時代である。 現行の管理職の位置づけ、昇進管理を思いきって壊して、立て直そうという動きがすでに始まっている。
東京・茅場町にあるＫのオフィスをのぞくと、他の会社と違う点が一つある。 部長を探しても、それらしき席がないのである。
普通、部長ともなれば、部員の机の列から少し離れた、大き目の両袖机にでんと座っているものだ。 課長は、一般部員が並ぶ机の列の要に机を据えて、課員に目を光らせている。
時折、部長のお呼びに、席を立って部長席の前のイスに腰掛けて、2人で顔を寄せ合ってひそひそ話。 それを課員が上目遣いにうかがうという風景がよく見られる。
伝統的な大企業では、窓際に部長クラスの席が列をなしているのも珍しくない。 それがＫの場合は勝手が違う。

例えば、人事部である。 寄せ合った机の列がいくつか並んでいる以外は、打ち合わせなどに使うソファが入り口の近くにあるだけだ。


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